測試廣告1    我舉例說明「共享最火的時代，大家覺得這個大風口太好了，什麼東西都可以拿來共享，其中共享單車最為搶眼，大家都把賬算得啪啪響，基本上都只算了毛利，卻忽略網際網路企業最重要的推廣成本，這個才是最重要的成本。文師閣 m.wenshige.com把這個成本分攤上去，絕大部分的共享，是沒有辦法從每個客戶身上賺到二百多塊錢的純利潤的。這才是共享經濟的真正命門。」

    小強若有所思，感嘆道「我說怎麼共享經濟那麼火，怎麼都做不起來了呢，後面能活下來的共享經濟企業沒有幾家。」

    我提醒小強，「所以說，共享這個賽道，看起來簡單，其實水非常深，名字雖然叫共享，聽起來高大上，網際網路新經濟，但本質上，還是租賃，叫新名詞的目的是圈錢，把不懂網際網路的投資人手裡的錢拿到，才是目的。至於拿到錢後的一地雞毛，爛攤子誰都收拾不了。」

    小強總結道「那我們以後，但凡看到共享的項目，都不投了，這種經濟成本賬，算不過來啊。不過我還是覺得共享這個概念是很不錯的，如果我們來做共享，那我們能做得成嗎？」

    我表揚小強「不錯啊，學會反思了。如果我們來做一個什麼共享項目，要成功的話，也不是沒有可能。最重要的當然是賬目，要能算得清楚的賬，才能做。首先是降低成本，最重要的成本是推廣的成本，如果這個成本能降下來，比如一個新用戶的獲客成本能控制在二十元以內，運輸運營和人員管理等成本也能控制在合理價格，然後共享的東西的毛利率還比較高的話，還是可以做的。這樣成功的幾率也比較大，其實說白了，共享經濟，就是算賬的問題，賬目上能賺錢才能成功。」

    小強想到u票平台，就說道「我們的u票平台，把幾百萬的會員導入的話，這個導入的成本是比較低，也就是你說的獲客成本是比較低的，發一發優惠券，發一發u票紅包，成本控制在每個新客戶二十元內是可以的。然後是運輸運營和人員管理這個成本，就不知道怎麼來控制了。」

    我想了想說「現在楊老闆不是在弄管理公司嘛，先在一線城市開一百家店，如果共享項目，能和這一百家實體店結合，直接用實體店的人員和場地，是可以節省相當大的成本的。比如一個共享的產品或服務，由客戶到店裡去完成，那就節省了運輸的成本，也節省了場地的租用費用，人員工資成本也節省了。那這樣算下來，這部分的成本就很低了。」

    小強興奮的說道「楊老闆這也太牛了，我們要是在一線城市有一百家店鋪，那運輸運營和人員管理方面的成本基本都快忽略不計了。獲客成本我們也很低，那我們在這個基礎上，再來做共享經濟，那成本可就大大降低了。只要共享的產品或項目，能在每個客戶身上賺二十塊錢以上，基本就不虧了。象雨傘這個項目的利潤太低還是不行，要去找利潤更高的產品或服務，這就很有成功的把握了。」

    我笑了「慢慢找唄，現在也不急，我們的實體店一家都還沒開張呢，我們的第一家店，你可要幫楊老闆好好開起來，把模式做出來，把員工培訓好，其他的店只需要複製就行了。等到時候全國有幾百家門店的時候，再來考慮做這個共享經濟。」

    小強也笑逐顏開「真期待有這麼一天啊，到時我們可是真的要做成萬物皆可共享了。」

    我對小強說「所以我們還是先要打好基礎，把u票平台做大，會員數量做大，到時才有會員可以導流啊，如果有幾千萬的用戶，那導流過去，就算只有百分之一的用戶會使用共享經濟的產品或服務，也有幾十萬的用戶，有海量的用戶，才能把項目做得起來，成本才能攤低。再就是幫助楊老闆，把實體店開起來，才能降低運輸運營人員工管理的成本，只有控制好這二項最重要的成本支出，才能把共享經濟做好。你要繼續努力，打鐵還需自身硬，只有基礎紮實了，就算不做共享經濟，做一些其他的項目也可以賺錢。」      測試廣告2